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Una società italiana ed una giapponese decisero di sfidarsi annualmente in
una gara di canoa, con equipaggio di otto uomini. Nonostante ogni squadra si
fosse allenata duramente per arrivare al giorno della gara al meglio della
forma, i giapponesi riportarono una vittoria schiacciante, con un vantaggio
di oltre un chilometro.
Dopo la sconfitta il morale della squadra italiana era a terra. Il top
management decise che avrebbero dovuto vincere la gara dell'anno successivo
e mise in piedi un gruppo di progetto per investigare il problema.
Il gruppo di progetto, dopo analisi attente ed approfondite, scoprì che i
giapponesi avevano sette uomini ai remi ed uno al comando, mentre la squadra
italiana aveva un uomo che remava e sette che comandavano.
In questa situazione di crisi il management dette una chiara prova di
capacità gestionale: ingaggiò immediatamente una società di consulenza per
investigare la struttura della squadra italiana.
Dopo molti mesi di duro lavoro, gli esperti giunsero alla conclusione che
nella squadra c'erano troppe persone a comandare e troppo poche a remare.
Con il supporto del rapporto degli esperti fu deciso di cambiare
immediatamente la struttura della squadra. Ora ci sarebbero stati quattro
comandanti, due supervisori dei comandanti, un capo dei supervisori ed una
persona ai remi. Inoltre si introdussero una serie di incentivi per motivare
il rematore: era necessario ampliare il suo ambito lavorativo e dargli più
responsabilità.
L'anno successivo i giapponesi vinsero con un vantaggio di due chilometri.
La società italiana licenziò immediatamente il rematore a causa degli scarsi
risultati ottenuti sui lavoro, ma nonostante ciò pagò un bonus al gruppo di
comando come ricompensa per il grande impegno che la squadra aveva
dimostrato.
La società di consulenza preparò una nuova analisi, dove si dimostrò che era
stata scelta la giusta tattica, che anche la motivazione era buona, ma che
il materiale usato doveva essere migliorato.
Al momento la società italiana é impegnata a progettare una nuova canoa. |